近日，國泰海通完成重組更名上市，萬億券商“航母”正式啟航。這一里程碑事件是證券行業(yè)近年來加速整合的縮影。

自中央金融工作會議提出“培育一流投資銀行”以來，政策支持疊加市場競爭壓力，券業(yè)并購潮持續(xù)升溫。然而，如何通過整合實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，仍是行業(yè)亟待破解的核心命題。

“并購不是終點，而是新競爭力的起點?！倍辔粯I(yè)內(nèi)專家表示，證券業(yè)整合已進(jìn)入精準(zhǔn)化階段。證券公司通過并購夯實實力，行業(yè)集中度將持續(xù)提升；通過選擇合適的并購模式，注重業(yè)務(wù)互補、文化融合，并在監(jiān)管層的支持與引導(dǎo)下，提升資源整合效率，實現(xiàn)更多“1+1>2”的并購案例。

政策推力與市場壓力共振 券業(yè)并購潮加速

2023年以來，證券行業(yè)迎來第五輪并購潮。談及本輪券業(yè)并購潮，受訪專家均認(rèn)為這是政策與市場雙重驅(qū)動下的必然趨勢。

一方面，與以往不同，本輪并購潮具有鮮明的政策導(dǎo)向性。2023年中央金融工作會議明確提出“培育一流投資銀行和投資機構(gòu)”。2024年3月，證監(jiān)會明確“到2035年形成2至3家具備國際競爭力與市場引領(lǐng)力的投資銀行和投資機構(gòu)”的目標(biāo)。2024年4月，國務(wù)院發(fā)布新“國九條”，提出“支持頭部機構(gòu)通過并購重組、組織創(chuàng)新等方式提升核心競爭力”……這一系列政策為券業(yè)并購提供了清晰的方向指引。

另一方面，證券行業(yè)競爭日益激烈。正如南開大學(xué)金融發(fā)展研究院院長田利輝所說，隨著外資券商加速進(jìn)入國內(nèi)市場，以及金融科技對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的沖擊，中小券商面臨生存壓力，頭部券商則希望通過并購擴大市場份額。

“前三輪并購主要是解決問題，包括分業(yè)經(jīng)營、綜合治理、一參一控等，第四輪并購雖然是市場化驅(qū)動，但體量較小。本輪并購的特征是大體量、大范圍、大創(chuàng)新，鼓勵頭部券商之間并購重組，AH吸收合并的方式也是歷史性創(chuàng)新，并購?fù)瓿珊笠哺咏鼑H一流投資銀行的目標(biāo)?！睎|海證券非銀首席分析師陶圣禹表示。

在此次國泰君安和海通證券的合并中，作為國泰君安境外獨家財務(wù)顧問，瑞銀主要負(fù)責(zé)協(xié)助統(tǒng)籌境外相關(guān)的工作條線?！皬暮Ｍ馔缎袠I(yè)發(fā)展來看，大型投行的發(fā)展壯大也是通過并購其他券商。”瑞銀全球投資銀行部亞洲區(qū)副主席朱正芹表示，證券行業(yè)頭部集中趨勢仍在強化，預(yù)計未來證券行業(yè)將出現(xiàn)更多類似國泰君安和海通證券合并的交易。

從規(guī)模擴張到能力躍遷 并購模式呈多元化趨勢

本輪并購潮突破傳統(tǒng)“大吃小”的模式，呈現(xiàn)強強聯(lián)合、區(qū)域整合等新特征。例如，國泰君安與海通證券的合并創(chuàng)下A+H市場吸收合并紀(jì)錄，總資產(chǎn)規(guī)模躍居行業(yè)第一；浙商證券收購國都證券則聚焦區(qū)域資源協(xié)同。

在受訪專家看來，并購模式的多元化趨勢一定程度反映出券業(yè)并購已從簡單的規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向聚焦能力躍遷。

根據(jù)田利輝觀察，在券業(yè)并購模式趨于多元化的過程中，部分頭部券商通過并購?fù)卣箛H業(yè)務(wù)，增強全球化布局能力。同時，金融科技的發(fā)展促使券商在并購中更加注重技術(shù)整合和數(shù)字化能力的提升。證券業(yè)并購已進(jìn)入精準(zhǔn)化階段。

談及不同券商如何選擇更適合的并購模式，“權(quán)衡”成為受訪專家的高頻詞。

陶圣禹認(rèn)為，中小券商應(yīng)權(quán)衡自身實力、特色業(yè)務(wù)及發(fā)展規(guī)劃，選擇能發(fā)揮優(yōu)勢、彌補短板的并購模式；頭部券商則要考慮戰(zhàn)略布局、資源協(xié)同及管理能力，選擇能提升綜合實力和國際競爭力的并購模式。

“中小券商宜選擇被并購獲取資源，頭部券商可探索業(yè)務(wù)互補式并購或國際化整合，當(dāng)然，這需要平衡戰(zhàn)略目標(biāo)與整合難度?！贝ㄘ斪C券首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、研究所所長陳靂說。

總體而言，開源證券非銀金融首席分析師高超認(rèn)為，無論是頭部券商整合還是中小券商整合，證券公司同業(yè)整合均需要權(quán)衡整合協(xié)同收益和整合成本，持續(xù)提升自身盈利能力、企業(yè)治理能力和綜合競爭優(yōu)勢，為未來潛在的外延戰(zhàn)略打牢基礎(chǔ)。

多維度提升整合效率 實現(xiàn)“1+1>2”

回顧過去的券業(yè)并購，實現(xiàn)“1+1>2”的案例不在少數(shù)。不過，阻礙券商并購效益的因素依然存在。

首先是文化沖突。“文化沖突往往是并購失敗的主要原因之一，尤其是在強強聯(lián)合模式中?！碧锢x直言。陶圣禹表示，不同券商的企業(yè)文化、管理風(fēng)格差異大，易導(dǎo)致員工凝聚力下降、工作效率降低。其次是業(yè)務(wù)整合難度大。陶圣禹認(rèn)為，各券商業(yè)務(wù)流程、客戶資源等存在差異，整合不當(dāng)會造成業(yè)務(wù)停滯、客戶流失。最后是人員安置問題。并購后崗位重疊，若處理不好人員去留，易引發(fā)內(nèi)部矛盾和不良社會影響。

高超還表示，證券公司業(yè)務(wù)具有牌照性強、同質(zhì)化特征明顯和人力資本密集等特征，在行業(yè)整合過程中，有可能面臨牌照冗余、業(yè)務(wù)和地域重疊度較高、核心骨干人才流失等問題，整合成本需要較長時間消化。

在“培育一流投行”目標(biāo)下，受訪專家稱，行業(yè)需從戰(zhàn)略定位、技術(shù)賦能、監(jiān)管優(yōu)化等多維度提升整合效率，實現(xiàn)“1+1>2”。

戰(zhàn)略層面上，差異化定位與精準(zhǔn)協(xié)同并進(jìn)。“提升資源整合效率的著手點是要強化頂層設(shè)計”，田利輝說，這需要制定清晰的并購戰(zhàn)略和整合計劃，確保目標(biāo)一致。陶圣禹認(rèn)為，券商應(yīng)依據(jù)自身優(yōu)勢與定位，打造差異化業(yè)務(wù)體系，如專注特色領(lǐng)域或服務(wù)特定客戶群體，實現(xiàn)資源精準(zhǔn)投放。

執(zhí)行層面上，利用數(shù)字化賦能，強化內(nèi)部管理。利用金融科技提升資源整合效率是受訪專家的共識，其表示，券商可利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)字化平臺，整合客戶、交易等數(shù)據(jù)資源，實現(xiàn)信息共享，提升運營效率和服務(wù)質(zhì)量，為客戶提供精準(zhǔn)服務(wù)。同時，建立高效的內(nèi)部管理體系，簡化流程、明確職責(zé)、加強部門間協(xié)作，提升資源調(diào)配速度和效果，保障整合工作順利推進(jìn)。

監(jiān)管層面上，簡審批與強監(jiān)測并重。一方面，簡化審批流程，完善信息披露制度。陳靂建議，對科創(chuàng)并購項目“開綠燈”。另一方面，加強引導(dǎo)協(xié)調(diào)，強化監(jiān)管審查。陶圣禹建議，完善政策法規(guī)，細(xì)化并購相關(guān)規(guī)則，引導(dǎo)券商基于自身戰(zhàn)略和行業(yè)發(fā)展進(jìn)行并購，避免盲目跟風(fēng)；同時，加強對并購過程的全方位監(jiān)管，嚴(yán)格審查并購方資質(zhì)、資金來源等，防止惡意并購和利益輸送，確保并購質(zhì)量。田利輝建議，強化風(fēng)險預(yù)警機制，建立并購風(fēng)險監(jiān)測體系，及時發(fā)現(xiàn)并化解潛在問題。

（來源：中國證券報）