成立12年的新氧，來到了業(yè)務轉型的分叉口。

這家在外界印象中一直做醫(yī)美平臺業(yè)務的公司，現(xiàn)在重點發(fā)力醫(yī)美連鎖業(yè)務，同時向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸。2024年，新氧全年營業(yè)收入為14.7億元，同比下降2.1%，其中，核心業(yè)務信息及預約服務收入同比銳減19.3%至9.3億元。與此同時，連鎖業(yè)務實現(xiàn)營收1.7億元，同比增長超12倍。

2025年4月，新氧集團董事長兼CEO金星表示，新氧早在幾年前就開始籌劃轉型。其起家的核心業(yè)務是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)美平臺業(yè)務，而互聯(lián)網(wǎng)的流量越來越向超級平臺聚攏，跟美團、阿里這些平臺比，新氧沒有競爭優(yōu)勢，線上業(yè)務必然趨于疲軟——轉型，既是選擇，也是唯一出路。

金星和管理層算過一筆賬，哪怕是阿里、美團這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在醫(yī)美這個賽道的年營收也不超過50億元。以此估算，流量池子更小的新氧平臺業(yè)務如果能做到20億元已經(jīng)是天花板。而從財報來看，新氧的信息及預約服務收入已經(jīng)連續(xù)3年下滑。

2023年5月，新氧在自己的辦公室樓下開了第一家線下診所，至今在全國9個城市開了25家線下連鎖門店。金星說，新氧計劃今年底開到50家門店，屆時會是國內(nèi)醫(yī)美行業(yè)線下規(guī)模最大的品牌。更長遠來看，新氧的“星辰大?！笔情_到1000家門店。

新氧的自有診所名為新氧青春診所，目前主要覆蓋全國主要一、二線城市，后臺數(shù)據(jù)顯示，復購率超過60%。從2024年第四季度業(yè)績來看，新氧單季連鎖業(yè)務營收約為8100萬元，同比增長近7倍。當門店數(shù)量不斷擴張，新氧是否還能維持這個增速？

金星想了想，說，目前新氧青春診所并未入駐新氧APP，業(yè)務沒有依靠新氧APP導流，全部是自然流量。在這樣的情況下，醫(yī)美連鎖業(yè)務已經(jīng)保持7個季度的連續(xù)增長，而從行業(yè)來看，醫(yī)美的滲透率還在提升。新氧要做的是醫(yī)美界的“山姆”，互聯(lián)網(wǎng)基因可以幫助其連鎖業(yè)務實現(xiàn)極度的數(shù)字化。“我們超過一半門店的現(xiàn)金流已經(jīng)轉正，相當一部分門店已經(jīng)實現(xiàn)盈利，這也證明了我們的模式是成立的，接下來就是如何把這個模式復制和放大。”金星說。

從線上轉線下，原來的客戶就變成了競爭者，不少醫(yī)美連鎖機構的負責人質(zhì)問金星：你是不是來“搶生意”的？這是過去兩年金星時常遇到的情況。

沖突最激烈的一次是新氧青春診所在北京某商場的開業(yè)。這家門店的隔壁是中國一家大型民營醫(yī)美集團旗下的門店，這家醫(yī)美集團是新氧的大客戶之一，每年在新氧平臺的廣告投放金額是幾千萬元。

這家新氧青春診所開始裝修時，招牌用布擋著。等到快開業(yè)，招牌上蓋的布被拿下后，隔壁門店發(fā)現(xiàn)要開業(yè)的是新氧。這家民營醫(yī)美集團的董事長急了，找到金星說，你們不能開在我們旁邊，開在我旁邊讓我很沒面子。

金星的第一反應是驚訝，商場里的業(yè)態(tài)通常喜歡扎堆，因為有集聚效應后可以吸引更多的客流，新氧青春診所這家門店的選址也有此意，但沒料到隔壁鄰居“巨無霸”的反應如此激烈。那位董事長要求，即將開業(yè)的新氧青春診所必須搬家，否則在新氧平臺幾千萬元的合作全部撤出。

這家新氧青春診所門店的面積是270平方米，一年的營業(yè)額不一定能有幾千萬元，跟利潤率高的幾千萬投放比，孰輕孰重？并且，這家大型民營醫(yī)美集團的行為可能會引發(fā)其他中小機構的跟風，如果引起雪崩效應，新氧如何面對？

新氧的管理層決策后，決定繼續(xù)開店，且如期開業(yè)。

那家民營醫(yī)美集團終止了和新氧平臺的所有合作，雖然也引發(fā)了一些中小機構的連鎖反應，但大多數(shù)機構還是選擇了留下。撤出的部分，也反應在財報數(shù)字中。

信息及預約服務收入是新氧的兩個主要營收板塊：信息服務的商業(yè)模式是廣告收入為主的B端收費模式，即通過平臺的內(nèi)容吸引大量C端用戶，形成流量池后向醫(yī)美機構和上游品牌商等B端客戶收費；預約服務收入是傭金抽成模式，用戶在平臺完成醫(yī)美服務預約或產(chǎn)品購買后，新氧作為交易撮合方，按實際成交額的10%收取服務費用。

前述開業(yè)過程是金星在過去兩年遇到的最極端情況，而他早有這個心理準備——做線上業(yè)務的時候，新氧是醫(yī)美機構的乙方；等到新氧開了線下門店，大家就變成競爭關系了。面對質(zhì)問和問詢，金星和同事們的回答是一樣的：醫(yī)美行業(yè)很大，可滲透率高，新氧的入局可以幫助行業(yè)把蛋糕做大。

能接受這套說法的機構繼續(xù)合作，不能接受這套說法的機構終止了合作。一定程度上，為了回應其他線下機構關于“搶飯碗”的質(zhì)問，也為了驗證轉線下的模式是否可行，目前所有的新氧青春診所都沒有入駐新氧APP，后者不為前者導流，目前的業(yè)務依靠自然流量。

在新氧內(nèi)部，“山姆模式”是自去年以來各種大會小會出現(xiàn)的高頻詞匯。

金星和同事仔細研究了山姆和胖東來為什么會爆火，得出的結論是：如果一家超市所有在售產(chǎn)品都是別人的產(chǎn)品，那這家超市跟其他超市沒有本質(zhì)區(qū)別。不管是山姆還是胖東來，崛起的關鍵都是混業(yè)經(jīng)營，即有一部分自有商品，自有商品是獨家產(chǎn)品，品質(zhì)完全由自己控制，進而在成本上可以達到非常高的性價比。這類產(chǎn)品可以引流，人流到店后發(fā)現(xiàn)，店內(nèi)還有其他商品，性價比也不錯，消費進一步擴大。

金星說，新氧要做的是醫(yī)美界的“山姆”，要做“山姆”就要掌握供應鏈，擁有自營產(chǎn)品。

2021年，新氧斥資7.91億元收購了武漢奇致84.49%的股份，切入醫(yī)療器械領域，由此進入醫(yī)美領域的上游市場。2022年5月，新氧獨家代理中高端玻尿酸品牌愛拉絲提，繼續(xù)在上游加碼。2023年，新氧自建玻尿酸工廠。

從定位來看，新氧青春診所的定位是“輕醫(yī)美”，即通過不動刀、非手術的方式實現(xiàn)醫(yī)療美容目的，主要包括光電類和輕注射類項目，采取高性價比的定價策略，跟一些整形?？萍夅t(yī)美機構比，新氧青春診所的客單價偏低。

在金星的觀察中，中國的醫(yī)美不缺高質(zhì)高價和低質(zhì)低價的服務，缺的是高質(zhì)低價的服務。如果哪家公司能做到高質(zhì)低價，不管經(jīng)濟環(huán)境如何，一定能穿越周期。

新氧青春診所目前采用“不辦卡”“不充值”“不推銷”的服務模式。市場上平均做1個項目的價格，在新氧青春診所可以做2—3個，新氧是如何做到的？

首先，新氧通過開發(fā)小程序、APP、自建社群，降低了營銷成本。其次，新氧通過全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合和布局，包括自建供應鏈、自研或代理產(chǎn)品設備，從源頭上降低了產(chǎn)品采購成本。

在醫(yī)美上游產(chǎn)品環(huán)節(jié)，新氧采取的模式是，購買相應產(chǎn)品的商業(yè)化權益。醫(yī)美領域的產(chǎn)品從經(jīng)過臨床驗證到獲批上市通常要3—5年，一些公司因為缺乏臨床和注冊所需資金，在產(chǎn)品進入臨床之前就會到市場上尋找合作伙伴，出售產(chǎn)品的商業(yè)化權益。

2023年，新氧花1億元簽約了4款主流針劑，包括新一代童顏針、新一代絲素膠原蛋白、細胞外基質(zhì)凝膠和類嗨體。按照常規(guī)時間推算，這些產(chǎn)品會從2026年開始陸續(xù)獲批，未來這些產(chǎn)品既是新氧青春診所的自有產(chǎn)品，也可以成為新氧對合作伙伴銷售的產(chǎn)品。

在新氧未來的收入結構中，連鎖業(yè)務是增長主力軍，平臺業(yè)務是利潤頂梁柱，上游業(yè)務是利潤放大器。等到連鎖業(yè)務做得足夠大，連鎖、平臺和上游業(yè)務對營收的理想貢獻比例是8:1:1。

金星強調(diào)，因為“不辦卡”“不充值”“不推銷”，新氧青春診所的所有項目都要盈利，不會用帶有附加條件的虧損項目吸引用戶到店，再推銷其他高利潤產(chǎn)品，如此，留有最大利潤空間的就是自營部分，“連鎖業(yè)務是高性價比，價格很低，有多少的治療用自己的設備、自己的產(chǎn)品，這才是貢獻高利潤的部分”。

金星在醫(yī)美領域是一個“外來者”，在2013年創(chuàng)辦新氧之前，他一直在互聯(lián)網(wǎng)公司工作，主要做產(chǎn)品和運營。

2013年，他希望利用多年的互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng)驗搭建一個第三方網(wǎng)絡平臺，最后選定了醫(yī)美賽道。此后多年，新氧一直是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)美平臺，直到這兩年開始進行業(yè)務轉型，從醫(yī)美產(chǎn)業(yè)鏈的中游往上下游延伸?！拔覀儨y算了一下，飽和的狀態(tài)是從一線城市到五線城市，我們能做到1400家店。按照目前的開店節(jié)奏，至少能保持10年的高速增長?！痹诮鹦强磥恚袊F(xiàn)在大約有2萬家民營機構，目前還在快速增長，新氧即便以后能做到1400家門店，在數(shù)量上也只占個位數(shù)百分比。

不管是2025年底的預計50家門店，還是未來飽和的1400家門店，新氧想做的已經(jīng)是業(yè)內(nèi)第一規(guī)模，但這并不容易。

在做第一家線下門店以前，新氧先花了大約2年時間試驗了一個虛擬連鎖店——新氧優(yōu)享。新氧優(yōu)享的做法是，門店非新氧自有，產(chǎn)品和價格由新氧定價，服務的SOP也由新氧制定，最后的醫(yī)療交付交給合作機構。好處是，新氧借由這種方式建立了中臺，包括運營中臺、供應鏈中臺和營銷中臺，此后才開了第一家線下診所。

從第1家線下診所到第2家線下診所，新氧用了10個月。但是從第2家到第19家，新氧只用了9個月。第1家北京保利店開業(yè)5個月即實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金流轉正，第16個月收回初期投資，這些積極的財務數(shù)字加快了后面的開店節(jié)奏。

在財務端，新氧是承壓的。2019年5月，新氧在美股IPO，一周內(nèi)股價達到22.8美元/股，市值最高攀至20億美元，但最新的市值已經(jīng)不足1億美元。

財報顯示，新氧2024年歸屬于母公司凈利潤是-5.87億元，這是新氧最近4年來虧損最大的一年，上年同期歸屬于公司的凈利為2130萬美元。新氧表示，收入和凈利潤波動的主要原因是奇致激光在年度商譽減值評估中減少5.4億元，此外還有布局線下連鎖業(yè)務的前期投入。

金星說，有一位投資人一直比較擔心新氧的業(yè)績，每個月都會和他溝通。從去年第四季度開始，新氧的財報開始單獨拆分連鎖業(yè)務的業(yè)績，看到連鎖業(yè)務的業(yè)績后，這位投資人的擔憂去了大半，最近在市場上增持了股票。金星也在近期增持了新氧超450萬股。

上游告別高毛利，下游的價值一定會被凸顯嗎？

金星的互聯(lián)網(wǎng)背景對線下門店的數(shù)字化管理無疑有助益，在他的理想規(guī)劃中，隨著更多門店的開設，更多上游產(chǎn)品的推出，可以進一步攤薄成本，連鎖業(yè)務的增長潛力巨大。

來源：經(jīng)濟觀察報