“西部證券+國融證券”“國聯證券+民生證券”“浙商證券+國都證券”……今年以來，證券業(yè)并購重組逐步升溫，多家并購重組案例官宣后推進。

并購重組是證券公司做優(yōu)做強的助推器。從券商角度看，優(yōu)勢互補的并購重組，能夠在資金、人才、業(yè)務等方面進行優(yōu)化配置，進而增強資本實力、提升經營效率、擴大市場占有率，實現“1+1>2”。從行業(yè)角度看，當前我國證券業(yè)整體仍面臨“大而不強”的問題，距離一流投資銀行仍有一定差距，在資本市場對外開放不斷推進、市場競爭加劇的背景下，通過并購重組實現強身健體，是國內券商提升國際競爭力的可行途徑。

支持券商借助并購重組發(fā)展壯大，監(jiān)管層一直態(tài)度明確。3月15日，證監(jiān)會發(fā)布《關于加強證券公司和公募基金監(jiān)管加快推進建設一流投資銀行和投資機構的意見（試行）》提出，適度拓寬優(yōu)質機構資本空間，支持頭部機構通過并購重組、組織創(chuàng)新等方式做優(yōu)做強；緊接著，今年4月發(fā)布的新“國九條”也明確強調，支持頭部機構通過并購重組、組織創(chuàng)新等方式提升核心競爭力。

不過，要實現“1+1>2”并不是件容易的事。并購重組，不是機械的物理捆綁，也非簡單的體量相加，并的是差異化業(yè)務和多元化人才，組的是各具特色的企業(yè)文化和經營理念，求的是再造和共贏。這個過程中，如何做到取長補短、一體布局，怎樣實現新舊資源整合與組織結構重塑，化“物理反應”為“化學反應”，需要認真思考、逐步破題。

好的合并對象是成功的一半。前些年，有的上市公司在完成并購后，不僅沒有實現“1+1>2”，反而由于并購標的資產質地不佳、盈利能力不足等問題背上了發(fā)展“包袱”，導致公司負債增加、業(yè)績下滑，甚至拖累公司股價下跌、“披星戴帽”。上市公司前期工作不夠充分，對并購標的盡調不足、風險識別不全、底數掌握不清是主要原因。券商還需吸取經驗教訓，慎之又慎選擇合并對象，以公司整體發(fā)展戰(zhàn)略為導向，尋找協(xié)同性強、互補性高、實力過硬的標的，在業(yè)務、人才、技術等方面促成最優(yōu)匹配，真正實現強強聯合。

合并容易整合難。并購只是第一步，能否有效融合是決定并購重組成功的關鍵。在此前的實踐中，不乏由于企業(yè)文化、經營理念等方面差異，出現戰(zhàn)略實施難、業(yè)務接洽難、團隊融合難的情況，企業(yè)后續(xù)整合不盡如人意。可見，從開始并購到兩家企業(yè)真正有機融合、協(xié)同并進，這中間還有較長的路要走。券商需重點關注并購風險點，完善重組方案、清晰整合路徑、厘清管理體系，科學規(guī)劃業(yè)務整合、文化融合、組織結構設置等事宜，切實做到“形神合一”。

并購重組雖有諸多利好，但并非強筋健骨的靈丹妙藥，不適用于所有券商。券商切勿將并購重組作為短期撐業(yè)績、提市值的手段，一味為追熱點而并購、為趕風潮而重組。應從自身實際情況出發(fā)，以是否有利于做精主業(yè)、強化專業(yè)為判斷標準，審慎決策、科學實施。期待國內券商更好借助并購重組這一資本市場工具，加快向一流投資銀行和投資機構邁進，切實當好資本市場“看門人”、直接融資服務商和社會財富管理者。

（來源：經濟日報）